組織が成長するとき、チームを支えるリーダー層はどのように育っていくのか。各社の教育・研修の取り組みに迫る連載企画、第6回はロケットスタジオを取り上げる。後編では、リーダー向けに実施されている「リーダー塾」と、その学びを通して生まれつつある組織の変化に焦点を当てる。若手・リーダー・経営層それぞれの視点から、稲船塾とリーダー塾がどのように会社の文化とキャリア観に影響を与えているのかを探る。

※本記事は月刊 『CGWORLD + digital video』vol.332（2026年4月号）掲載の「クリエイターの学びの現場 第6回 ロケットスタジオ」を再編集したものです。

「リーダーは特別な存在」だと、リーダー塾で意識的に刷り込む

CGWORLD（以下、CGW）：別枠で実施している、リーダー塾についても教えてください。

稲船敬二氏（以下、稲船）：稲船塾とは別に、リーダー層向けのリーダー塾もやっています。月1回、札幌開催で、プログラマー・デザイナー・プランナーなど、各セクションのリーダーが参加します。大阪のメンバーはオンライン参加です。稲船塾で教える基本は“わかっている前提”で進めて、リーダーとしてのあるべき姿や考え方を、テーマを立てて教える場にしています。

CGW：なぜ、リーダーに特化した学びの場が必要だったのでしょう。

稲船：合流当初、リーダーの自覚が弱いと感じたんです。会社の成長スピードが速く、リーダーが成長するより先に人数が増えていった。結果として、100人規模の組織運営に必要なリーダー像が共有されていない。加えて「優秀だからリーダーにされる」構造があるので、本人が“やらされている”感覚になりやすい。手を動かす仕事の方が楽しいタイプも多く、人の面倒を見る役割を望まない人もいる。そういう状況を放置すると、組織がどんどん脆くなると思いました。

竹部隆司氏（以下、竹部）：20〜30人規模なら成果物中心でも回るけど、100人近い規模になってくると、組織としてのまとまりが必要になる、というのはまさに実感です。当社は人数増に対して、組織面へ十分な手間と時間を割けないままきてしまった部分がありました。

稲船：意識的に、リーダーに対しては「リーダーは特別な存在」だと刷り込むようにしています。そのために、会社の現状や今後の方向性、変革の意図といった“上の情報”を、可能な限りオープンに共有する。情報が開かれることで、自分は会社を支える側なんだ、特別な権利と責任をもつ立場なんだ、という自覚が生まれるからです。逆に情報を閉じると、「ここまででいい」、「自分は蚊帳の外」となって、リーダーが“やらされ感”に陥りやすい。

CGW：リーダーを「罰ゲーム」にしないための設計でもあるわけですね。

稲船：そうです。あと、私がロケットスタジオで最初に問題として強く意識したのは、受託系の開発会社全般に共通する“危うさ”です。大手パブリッシャーと比べると、ブランド力や給与面での引き止めが弱く、些細なきっかけ、例えば人間関係のような理由でも離職が起きやすい。特にリーダーや10年選手など、経験と知見を蓄積した人が感情的な理由で辞めてしまうと、組織への影響が大きい。そういう兆候の“におい”を感じたので、最初に「辞めない組織をつくる」という大方針を掲げました。優秀な人材が育っても、辞められたら組織の蓄積はゼロに戻る。人の入れ替わりが激しい会社は、“その会社らしさ”が形成されない。厳しい要求で人を消耗させて入れ替え続ける、そういう会社像はロケットスタジオの目指す姿ではない、という認識です。

CGW：その“におい”は、具体的にはどういう場面で感じたのですか？

稲船：合流当初、特にリーダー層には個別に話を聞きました。外部から来た存在だからこそ、社内の人には言えない本音を引き出しやすい面がある。話を聞く際には、命令や査定の匂いを消して、相手に警戒させないことが重要です。聞く側が先に心を開く、自分の失敗談や弱みを語らなければ、相手の本音は出てこないと思っています。

蒲原 仁氏（以下、蒲原）：実のところ、塾で足りない部分を補っていっても、何かが急に変わるわけではない。でも徐々に目の色が変わったり、自覚が芽生えたりする。そういう変化は感じています。私自身、稲船さんから指摘を受けて、自分が現場と十分に接続できていなかったことに気づかされたんです。抱え込みすぎていて、情報共有も足りていなかった。それに気づいてからは、ちゃんと「助けてほしい」と言うようにしましたし、周りも「じゃあ、ここは自分がやります」と自発的に支えてくれる関係になっていった感覚があります。

CGW：例えば、どんな場面で実感しますか？

蒲原：わかりやすいのは、今回のインタビュー準備ですね。「会議室を予約しました！」って、周囲が先回りして動いてくれた。「忙しいから言いづらい」みたいな遠慮も減ってきたと思います。若手から「今なら焼きそばパンを買ってきてって頼めそう」と言われたこともあって（笑）。距離感が変わったのは、確かですね。

稲船：仕事の基本って、問題点を見つけて、どう解決するかを考えることだと思っているんです。「がんばっているから言わない」とか、「触れないでおこう」みたいなことをやると、結局は問題が悪化してしまう。がんばっているかどうかに関係なく、できていないこと、滞っていることは指摘して、解決しなきゃいけない。自分にも相手にも、タブーをつくらないことは、リーダー教育の中でも意識して伝えています。

竹部：稲船さんは、指摘したり、叱ったりするのがお上手なんですよ。

稲船：叱るときは、最初に良い点を具体的に褒めて、その後に改善点を伝える。先に叱ると、後から褒めても相手は最初のネガティブ情報しか覚えていない。叱ること自体はエネルギーが必要で避けがちだし、感情的に叱れば反発も生む。だから「考えろ」と言うだけじゃなく、具体的なやり方や例も示して教えることが重要だと思っています。何より叱る側は、「教育だという意識」をもって関わることが不可欠です。そうでないと、何のためにやっているのかがブレてしまう。

CGW：ここまでのお話をふまえると、稲船塾とリーダー塾は教育制度というより、組織づくりそのものに近いですね。

稲船：組織づくりは、ゲームづくりと同じくらい大切です。私は自分ができる最大限の施策として、稲船塾とリーダー塾を担っている、という感覚ですね。堅苦しい、うっとうしいと思われても、語り続けることが教育になる。だから続けます。

竹部：稲船さんや蒲原、私などの年長者が、長い時間をかけて、失敗や悩みを通じて得た知見を、次の世代に圧縮して伝えることが大事だと思っています。ニュートンが確立した微分・積分が、今では高校の短時間の授業で教えられているように、知見や経験も圧縮して渡せるはずなんです。

CGW：昨今は、年長者の教えを「老害」と称して敬遠する風潮もあります。この点は、意識していますか？

稲船：意識はしています。私の中での「老害」の定義は、強制的に話を聞かせることと、「俺の話はありがたいだろ」と押し付けることです。だから稲船塾もリーダー塾も、参加は自由。来る人が1人でもやる。大前提として、自分自身がアップデートし続ける努力をしないと、語る資格がないと思っています。加えて、距離感の取り方も意識しています。あえて「自分は上だ」という立場を自覚した上で、そこから降りて話すようにしています。へりくだりすぎると芯がなくなるし、威圧すると壁ができる。調度良いバランスをねらっている感覚ですね。

社内の「ほしい」から生まれる、竹部氏の電子工作

誰かのコピーではなく、自分のスタイルをつくってほしい

CGW：ここからは、稲船塾・リーダー塾の参加者の皆さんにもお話を伺います。

髙坂和史氏：私は札幌本社にいる約20人の2D・3Dデザイナーのリーダーを務めています。デザイナーとして現場にいると、どうしても目前のプロジェクトに集中します。でもリーダー塾では、より長いスパンで会社を見る視点を求められる。その視座のちがいを自覚できました。特に「良いときに悪いことを考える、悪いときに良いことを考える」という話が印象に残っています。儲かっているときほど、落ちたときにどう畳むか、どんな制度を整えるかまで考えて備える。逆に、落ちているときほど、3年後の回復局面を想像して布石を打つ。例えば若手採用をゼロにはしない、といった判断が大事だと教わりました。

伊藤来夢氏（以下、伊藤）：私は新卒3年目の3Dデザイナーで、稲船塾での「人生は仕事・家族・友人の三本柱で考える」という話が印象に残っています。例えば仕事でメンタルがやられても、家族に癒してもらえる状態をつくっておくことが大事といった考え方です。稲船さんは参加者の悩みの概要を聞いて、そこから質問を重ねて悩みの解像度を上げて、個人に合わせたアドバイスをしてくださる。参加者ごとに内容が変わるので、毎回新しい気づきが得られます。

稲船：私は事前に、テーマも台本も用意しません。「マイク1本でいいです」と言っています。目の前にいる参加者が、今どんな状態で、何を求めていそうかを見極めながら、その場で組み立てたほうが、相手に届くんですよ。

蒲原：佐々木は新卒4年目のプログラマーで、稲船塾への参加率が特に高いです。

佐々木 隼太氏（以下、佐々木）：札幌にいながら、稲船さんから毎月話を聞けるという状況自体が、若手にとっては「あり得ない経験」です。単なる勉強会ではなく、ゲーム開発者の文化や意識、クリエイティブ精神を次世代に継承する場だと思っているので、吸収できるものは全部吸収したい。稲船塾で得た学びを、仕事だけでなく、趣味のゲーム制作にも活かしたい、という思いもあります。

CGW：若手の目に、稲船さんの姿はどう映っていますか？

佐々木：経営側の立場にいても現場感覚を失っていないのが、すごく刺激になります。AIを触ったり、小説を書いたり、最新の表現やツールに触れ続けている。竹部も電子工作やAIの活用に取り組んでいて、年齢を重ねても、クリエイティブ精神を腐らせずに最前線を走っている姿が見えるんです。この年齢、この立場になっても続けている姿が、若手にとっては希望になる。ゲーム業界全体が厳しい状況にある中で、上に立つ人が「まだ未来はある」と示してくれるのは大きいです。

CGW：伊藤さんや佐々木さんは、今後、どんなキャリアを歩みたいですか？

伊藤：入社当初は、とにかく3Dをつくることが楽しくて、それに集中していましたが、プロジェクトが進む中で、プログラマーやプランナーと関わる機会が増えて、3D制作だけしていればいいわけではないと感じるようになりました。仕様や進行状況を理解した上で動くことが、結果的にプロジェクト全体の質を高めることにつながる。完璧なクオリティを目指すよりも、その時点で最適なアウトプットを出せることが重要。言われてから動くのではなく、自分なりに状況を把握して、先回りして考えられる人になりたい。そういった意識は、稲船塾での話と、現場の実務を通して芽生えたものだと思っています。

佐々木：当社が変化の節目にあることを、若手なりに感じていて、期待もあるし、少し不安もあります。その中で、自分の居場所は自分でつくる意識が必要だと感じており、私の強みはどこかを常に考えています。コミュニケーション力や気配り、調整力、グラフィック分野への関心などは、プライベートでの同期とのチーム制作を通して磨かれてきた実感があります。今は会社にやりたい仕事がなくても、自分のアウトプットで足がかりをつくりたい。5年後も「やりたい」と思えることを続けていたいし、罰ゲームじゃなく、自分が選んだ立場にいたいです。

CGW：インタビューの最後に、竹部さんから、若手に向けたメッセージをお願いします。

竹部：若手に期待しているのは、誰かのコピーではなく、自分のスタイルをつくることです。稲船さんには稲船さんのスタイルがありますが、それはコピーできない。私にも、いわば「竹部メソッド」みたいなものはあると思いますが、それをそのまま押しつけたいわけではないんです。いろいろな人の話を聞いて、良いとこ取りをしていけばいい。年齢を重ね、30代、40代と進むにつれて、自然と自分のスタイルが形成されていくでしょう。正解・不正解はありません。パワープレー型でも、調和重視型でもいい。ただ、私自身も自分のスタイルに迷いはあるし、結局は「死ぬまで学び」なんです。義務でやっているというより、好きだから続いている感覚です。「つくることが楽しい」という子ども時代の原体験があって、それがかたちを変えながら、今の仕事やスタイルにつながっているんだと思います。

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